方案（国内运营商的企业客户服务）从54%下降到了49%；消费者移动业务从28%下降至24%。

AT&T可以迅速整合DirecTV的一个重要原因是双方早有合作基础，且业务和用户互补，整合不会有太大麻烦。但时代华纳体量是DirecTV两倍多，业务模式也更加复杂。AT&T决策层测算，对比此前购买内容版权模式，收购时代华纳每年可以为AT&T节约10亿美元的成本，这看起来是个好的开始。

有人甚至预测，如果AT&T可以顺利收购时代华纳，AT&T内容业务收入很有可能在未来数年中占据其总收入的40%，成为支柱性业务。

但多轮收购之后，AT&T的债务压力相当巨大。AT&T为收购DirecTV花费了超过670亿美元，加上其他长期债务，在收购时代华纳之前，AT&T的长期负债额就已高达1200亿美元。MoffettNathanson分析师迈克尔·纳桑松向《财经》记者估算，加上时代华纳，AT&T的负债有可能接近1900亿-2000亿美元。

“这意味着AT&T很可能没钱赌5G了。”国内一位电信业资深人士向《财经》记者分析。

AT&T市值已经超过Verizon，成为全球仅次于中国移动的第二大电信运营商，按照测算，这个量级的电信运营商部署5G年花费在1000亿美元以上。远水不解近渴，如果2020年5G全球商用，就算AT&T的娱乐业务大幅提升，AT&T也拿不出这笔昂贵的5G费用。

留给AT&T的时间只有三年。如果Verizon彼时迅速发力5G，AT&T就有可能迅速陷入被动，重蹈沃达丰覆辙。沃达丰当年因为扩张太快尾大不掉，4G一来就陷入被动局面。

中国路径分合

AT&T的全新传媒帝国奠基于此次收购，但更多电信运营商不会选择如此高风险的路径。

GSMA发布的报告显示，2015年，全球互联网经济价值接近3.5万亿美元，约占全球生产总值4%。运营商在全球互联网经济中的价值仅为5770亿美元，占比17%。

近年来，AT&T、英国电信、澳大利亚电信进入低于3%的低速发展期，法国电信、西班牙电信、日本NTT DoCoMo甚至出现负增长。

中国电信运营商也陷入利润持续下滑的通道。中国移动2012年-2015年净利润分别为1293亿元、1217亿元、1093亿元和1085亿元。

电信专家韦乐平此前指出，电信运营商在整个移动互联网价值链上获取的是底层低价值收益，转型重点是向上层高价值领域拓展。

结合管道优势和科技趋势，运营商目前可供选择的转型路径有三条：转型为云服务商、IOT（物联网）服务商和内容服务商。AT&T可视为第三条路径典型代表，但这条路径在中国不存在。

电信运营商转型内容服务商，需要打通制作、播出、网络三个环节，形成闭环。时代华纳对AT&T最大的价值在于，它不仅有内容的发行能力，还有内容的输出能力，是一个完整的传媒集团，并且它的体量足够大。

中国的内容制作产业基本实现市场化运作，但散乱无序，市场集中度低，与美国六大传媒巨头寡头竞争的市场格局不可同日而语。以电影为例，前15名电影公司合占约30%市场份额，彼此差距不大，很难说谁是绝对的龙头老大。

时代华纳是全美第三大内容公司，AT&T可在内容端形成对其他电信运营商或互联网视频平台的压倒性优势。但在中国，电信运营商购买一个内容制作公司对解决内容需求是杯水车薪。

如果说中美内容制作只是体量差异，播出机制则更加迥然不同。国家新闻出版广电总局牢牢掌控着互联网电视内容播控权，只有经过批准的广播电视机构，才有权开展互联网电视内容平台服务。广电总局目前已经发出7张互联网电视集成牌照，14张内容服务牌照。获得牌照的均为省级以上广电机构。

也就是说，中国所有绕开广电网络在其他屏幕上播出的电视内容，均来自七个互联网电视集成牌照方。相当于互联网上的电视内容是在一个笼子里隔离活动的，里面的不能出去，外面的也不能进来。

2015年，中国移动成立了咪咕文化，整合旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫五大基地业务。目标是打造中国移动新媒体平台、汇聚各种新媒体内容，为中国移动8亿用户提供内容服务。

采用这种方式进入内容市场，优势是巧妙回避了各种政策限制，缺点是需要从头做起，慢慢长大，无法迅速形成规模化优势。

咪咕更像腾讯视频、爱奇艺等内容平台机构。核心能力是分发汇聚内容，与广电对接，而非制作内容。而咪咕就算生产内容，也不足以支撑中国移动内容转型。事实上，正是由于咪咕的定位和体量，中国移动看起来在内容端做了整合，但实际效果大打折扣。

在中国移动之外，中国联通和中国电信内容领域的布局更加单薄，外界看得比较清楚的是，中国三大运营商至少在短期内不会走内容转型的道路。

三条道路之中，IOT尤其充满诱惑。

今年6月，中国移动发布了面向未来五年的“大连接”战略，核心是重点拓展IOT领域。

中国移动总裁李跃在今年6月发表的一个公开演讲中谈及，在中国，如果一个人带动10个连接，10亿人在中国是100亿的连接。全世界现在有50亿张SIM卡，同样一个人带动10个连接就是500亿连接。

中国移动希望通过做大连接规模、做优连接服务、做强连接应用开拓这个市场。李跃测算，到2020年，中国移动的连接总量将较2015年翻一番。

中国移动尤其想从消费和生产两个维度实现连接应用的实质性突破，在消费领域打造百亿级收入的内容产品；在交通物流、能源电力、工业制造等七大垂直行业打造多个10亿级的垂直应用解决方案。

外界看得比较清楚的是，相比决绝的AT&T，中国移动的内容、云服务被涵括在IOT战略之下，形成了一个更加中庸和安全的转型路径。

整合方向宏大，但难度也大。中国移动的一位技术高层人士告诉《财经》记者，物联网与5G紧密相连，业务前景和优势还尚未体现，AT&T走内容整合路线，很容易出业绩，中国移动则不然，需要长期耕耘；此外，单个物联网连接能产生多大的ARPU（平均收入/每名用户）值目前仍然存疑，变现难度加大。

AT&T曾测算，一个IOT连接的ARPU值只有1美元/月，远低于一个移动用户的单月ARPU值。

还需面对的一个问题是，在万物互联的产业链条上，中国移动会不会再次被挤到产业底层，沦为管道提供者？

全球电信运营商过去十余年的转型经验教训可以参考：一是需要重视商业模式的开发，摒弃单纯追逐规模的做法；二是改革内部运营机制，坐实转型战略；此外，衡量政策和市场发展阶段，把握节奏也十分关键。

10月10日，中国联通发布公告称，联通集团参加了发改委国有企业混合所有制改革试点专题会，正在研讨混合所有制改革实施方案。此前，联通被纳入混合所有制改革第一批试点。

和谁混，怎么混？这些因素将令联通的未来命运大不相同。假如联通和华数集团混改，联通就有可能走内容转型的路径，但这条路在目前的政策和市场环境下能否走通，涉及变数太多。如果选择其他混改对象，那联通的未来又将是另一番情景。