万达最傲娇的资本就是万达线下惊人的客流量。据他们统计，2015年客流超过46亿人次，2016年有望突破100亿人次，2020年可能达到惊人的400亿人次。

但必须善意提醒的是，人“流”不等于人气，要不火车站早就成为最成功的商业体了。

▲王健林

当然，万达广场客流量大是事实，但是个有点尴尬的事实。因为国内绝大部分城市（特别是三四线城市）市民，日常消费娱乐的选择余地太小，周末去设施条件好、业态丰富的大商场逛逛可能是相当一部分市民的主流休闲方式。也就是说万达线下的相当一部分”人流”都是只逛不买的主儿。

如果再进一步分析，为什么许多人“只逛不买”呢？很大程度是因为商场业态落伍，其产品或服务不具备足够的吸引力。这也是为何有那么大的客流量支撑，万达百货和万达的儿童娱乐店却依然没做好的缘故。

王老板反对花钱买流量、买会员，芝麻哥深以为然。

事实已经证明，无论线上还是线下，巨大的（人）流量其实远没有想象得那么有商业价值，要靠好业态、好产品、好服务吸引人气才是王道。

在万达O2O的业务创新方面，我有三个脑洞大开的商业创想

一、做最接地气的O2O媒体（互动）平台。

先从马云的媒体布局谈起。如果纯粹从财务角度分析，马云收购参股25家媒体组成的多媒体矩阵不见得有多成功，一句话，不挣钱。

正如万达收购《华夏时报》、《大众电影》一样，最多只能用情怀和似是而非的“下大棋”战略来模糊理解。特别是线下传统报刊媒体，采编套路落伍了，经营模式不灵了，投再多的钱也救不活，便是想借矩阵进行IP能量平移，也发现有心无力。

以新闻为例，记者们辛苦采编的内容，还真不如网民直播或八卦得来劲，更关键的是，报刊（记者）的权益无法得到保障。挣不了钱的媒体又该如何生存，又有什么投资价值呢？而线上媒体也好不到哪里去，除了资本意志支撑外，商业模式和盈利预期也一直令人存疑。但在芝麻哥看来，万达最有潜力，也最有可能在新媒体领域开山破冰，趟出一片新天地。

譬如做地方（社区）媒介及直播平台。

万达广场是具备强区域属性的商业平台，而且往往是地方地标性的商业集散地，所以关注度极高，人气也不缺。需要补充的是，中国基本是个熟人社会（三四线城市犹为明显），而国人又有爱显摆，特别是在熟人前显摆（活给别人看）的热情，于是，商机来了。

我们可以设想这样一个场景：万达广场室外设立如美国纽约时代广场、日本东京新宿町一样的超级巨幕；室内设立世贸天街一样的超级天幕，然后在特殊时段，直播或录播当地儿童生日、高考喜报、新人结婚、老人过寿等视频，同时提供弹幕、撒花、红包等即时互动环节，这样“长面子”的创新服务在地方上想必大有市场。

▲美国纽约时代广场

需要强调的是，线上虚拟礼物互动和线下实体店铺的商家促销是相互关联的，彼此转化的。譬如某虚拟蛋糕照片就是某商家主推的单品，只要用户点赞到一定量时，就可以兑换成一个真实的蛋糕。另外也可以用虚拟现实技术(VR)玩些砸金蛋、叠蛋糕金字塔、鲜花接龙等互动游戏。

总之一句话，要让人民群众在线下也可以玩互动，而且玩得比纯线上还要有感觉，还要有气氛，还要嗨，O2O的消费场景才算成立，也才更有机会。

另外，强烈建议万达广场同步在每个地方办一个社区报（或DM杂志），一本正经地谈些百姓新闻和地方八卦，而上面谈及的过寿、结婚、生日等可能就是最大的地方新闻，也是最主要的广告金主。当然，以国外小报及DM杂志的运营经验，除了这些，大半以上内容还是群众喜闻乐见的各种商家优惠券（可在国内升级为二维码促销）和促销广告。

要知道，美国报纸总发行量的96%都是专注服务社区的地方小报（美国人称之为家乡报纸），人家一直活得都很好，从不担心落伍不落伍的问题。也就是说，只要真心实意为人民服务，急消费者之所急，想消费者之所想，无论传统媒介，还是新型媒体，都是有“钱”途的。

以此推想，如果万达能在全国5000家大型商业中心建立起一张超级巨幕网络，并以O2O媒体模式运作（而不是仅仅当作广告屏），那么其商业（广告）价值绝不低于万达院线，若再加上万达的酒店、旅游、体育板块，以及遍布全世界的地标性商业地产，那么万达顺势成为世界上最大的媒介广告公司（平台），也不是什么难事。

二、做最有想象力的O2O体验店。

芝麻哥坚持认为，如果做不好万达百货，那么万达O2O战略必定受挫。因为万达百货基本就是万达广场（也是中国百货）的小缩影，其核心商业模式就是以联营的名义，撑个装修好点的大场子，坐地收租，经营起来容易是容易，但也就没什么核心竞争力，所以这些年持续萎缩也在情理之中。

说句良心话，中国的百货公司，除了空调好些外，又能给消费者带来什么好的体验和服务呢？当销售渠道失去垄断地位后，传统的目标客户严重分流，譬如有钱人直接去海外shopping，年轻人上网购物，对价格不敏感但有品味追求的人去精品店......百货公司也就只能服务一些大爷大妈了。

这也是为什么国内的百货公司形象越来越土气，营销又越来越依赖“疯狂打折”的内在动因了。万达百货自然也是如此。

万达曾迷信一种经营模式，就是找业界最牛的公司或顶级人才来合作，但在百货领域，国内的零售环境太特殊，洋百货也不见得做得有多好，所以换洋高管不行，换台湾大佬不行，换本土人才更不行。究其原因，不是人的问题，是形势问题，也是模式问题。当年形势比人强，不需要经营也会做得不差的“包租公”模式已经不灵了，加上这个行业也没积累下什么象样的人才，所以抄袭、延用任何经营套路都是行不通的。

换个角度讲，中国百货公司的困境，不能一味埋怨是线上购物的冲击，其实很大程度上是自己不作为的结果。当然，说“百货已死”也为时尚早，譬如美国的梅西百货（Macy's）不就活得挺滋润么？

▲梅西百货(Macy's)店内O2O场景

总而言之，万达要在O2O领域大有作为，就必须正视线下店铺（万达百货首当其冲）的互联网+转型，要在业态创新和服务升级上狠下功夫。要不，人流转化不成人气，只靠免费WIF和网络金融，是无法吸引友商加盟，自然更无法说服消费者回归线下，回归商场的。

以改造万达百