循规蹈矩的分支代表，从首席执行官开始，每个人下面都管理两个人。而苹果公司则是以史蒂夫-乔布斯（SteveJobs）的愿景为中心，那个巨大的红点代表乔布斯，周围是一圈没有名字的蓝点——事无巨细地进行管理，始终如一地坚持愿景。微软的内部争斗一直很严重，所以漫画中的分支分为几簇，每一簇都用枪指着其他簇。

漫画用一堆狂乱的线条代表谷歌，换句话说，这个公司从本质上是鼓励混乱滋生的。混乱可以孕育新思路，但却无助于促进一致性，而一致性是伟大设计的标志。

设计的组织

再想想苹果公司的结构（那张漫画），与代表史蒂夫-乔布斯的红点。乔布斯不是设计师，但他设计了一家公司，而这家公司特点是：对于“产品应该是怎么样的”坚守一个单一的愿景。杜阿尔特说：“我也有这方面的经验，除非你对创意决策过程进行‘集权化’，否则只会得到糟糕的结果。我以为，你能采取的最好方法就是组建一个个的团队，每个团队都有自己的设计师，但是这样一来，要实现一致性就不容易了。”

杜阿尔特很难找到一个替代方案。在那些一向以设计闻名的公司——博朗、Olivetti、苹果——CEO和首席设计师之间的关系都格外密切。但是，为了能和苹果设计得一样好，而努力像苹果那样去设计，是很愚蠢的做法——其他公司无法复制苹果的历史和个人关系。好的设计不仅仅是一个产品，也关乎于公司本身。

在谷歌，它可能就别无选择，只能把设计列为一个优先事项。那是2011年，由于对设计的完美性的不懈追求，苹果公司即将成为历史上最有价值的公司。为了与苹果的技术声望开展竞争，谷歌的产品必须具有精心的设计。但是，佩奇在设计问题上的觉醒，反映了一些更加广泛的技术趋势，而这些趋势已经酝酿了十年之久。

趋势的转变

谷歌Android Wear设计负责人布雷特-里德尔（Brett Lider）指出，在2000年代中期，谷歌崛起阶段，web设计都集中在实用工具上。当时精心设计的网站大多有一个特点，就是性能不足。在这种情况下，雄心勃勃的设计实际上缺乏工程上的严肃性。谷歌对高科技极客的痴迷体现在了细节中（比如Android的Logo），而极简化那种功能性的、但缺乏想象力的语言，正好与硅谷尊重DIY的精神相吻合，也符合人机交互的一条“古训”：你能做的最“用户友好”的事情，就是让计算机反应变快，因为如果它是速度不够快，就会失去人们的青睐。更快的速度无疑会导致人们把更多的时间花在一台计算机上。

当然，这一切都已经时过境迁。计算能力最终不再居位用户体验的首位。这部分是因为宽带发展迅速，纯粹的速度不再是个大卖点。但是，真正让设计站到舞台中心的是移动设备。桌面计算设备花了数十年的时间，才成为寻常百姓家的必备之物，而iPhone开启了新的世纪，你的产品要同时面向计算专家和新手——从软件开发人员到老奶奶。突然之间，每个人都在了解移动领域，迫使工程师和设计师在前所未有的规模上考虑实用性。曾经由苹果和微软两家公司决定的用户体验发展速度，现在则是由每一个在某方面做得好一点点的新应用在推进。

可喜的进展

一旦佩奇做出决定，多米诺骨牌就开始倒下。第一块骨牌是他推倒的，方式是汇集一小队设计师——其中包括谷歌搜索的设计负责人威利；Chrome的用户体验主管尼古拉斯-基特克夫；当时Gmail的设计主管迈克尔-莱格特（Michael Leggett），以及谷歌地图领域的金——再次尝试规范和美化谷歌的桌面产品。这个项目的内部名称是“肯尼迪项目”（ProjectKennedy），以美国登月计划之父约翰-F-肯尼迪的名字命名——暗示了这对谷歌来说有多么奇怪。

但是在佩奇的支持下，这个项目取得了可喜的进展：短短几个月后，邮件、日历、地图和搜索就已全部变得清爽时髦，可以提供统一的用户体验了。这些产品不仅变得更干净，而且从菜单的位置到如何用色的各个方面，它们也终于使用同一套设计原则。而且，为了平息工程师的牢骚，谷歌进行了大量的用户测试，证明了新设计是成功的。

这种对一致性的强调，后来成为了Material Design的精髓。然而最重要的成果也许是，谷歌的不同项目组之间开始形成个人关系。该公司的蜂群思维开始进行自组织。杜阿尔特在寻求一种新型的设计组织时，想到了两个关键因素：基层之间的联系，以及更大的事业感。

正如金所指出，像自己的这样的设计师开始越来越善于描述什么是设计。“为了在设计的事情上说服大家，我们不得不说，‘这会解决用户的问题。’这么设计会节约几个步骤，或者这样设计的话，人们就会觉得那个地方是个共进浪漫晚餐的理想场所，”金说。“你总是要描述得我们正在试图帮助用户。你要表达这样的意思：‘这很重要，因为一个公司不仅要帮助自己，还要发挥更大的作用’。”长期担任搜索产品设计负责人的威利说：“美本身具有实用性。这是我们内部共识的重要组成部分。美给功能带来了层级、相互关联，以及关联的方式。”

适当的模式

回顾这一过程，你可以看到这与当初的对比有多么强烈——当初伊夫林-金试图在一扇关着的门后面重塑公司的设计语言。谷歌最终得以建立了一个设计良好的组织，是因为它之前已经失败了那么多次。“我们尝试了这么多次，我们知道该怎么做，”金说。

谷歌设计团队发现，“代理模式”是行不通的。这是指一群与世隔绝的设计师准备一个解决方案，然后让它隆重亮相。它之所以行不通，是因为谷歌的特征是提供高度自主权。“也许因为我是一个浪漫主义者，也许因为我是一个美国人，我相信，一些人联合起来推动变化。就像美国建国的历史上，13个宣布独立的英国殖民地联合起来一样，”杜阿尔特说。

按照这种说法，杜阿尔特就是乔治-华盛顿，他的做法不是让谷歌的各个产品团队步调一致，而是说服他们，他的愿景和他们的最佳利益是一致的。具体来说，就是不要告诉大家谷歌的新设计会是什么样，而是说服谷歌的无数产品团队，他们在不断地解决同样的问题，这种重复劳动是没有必要的，而且也不会让最好的点子传播得足够远。里德尔提到了一次早期的设计探索，时间比Material Design早几个月，是关于应该如何在移动界面中使用动画的：项目设计师提出，动画应该像在舞台上的舞蹈编排一样。

在舞台上，如果一个演员从舞台左侧走出，他不会突然从右侧再次出现在舞台上。然而，谷歌自己的移动应用中，有很多动画都会这样做。在舞台上，这种无视物理原则的不和谐编排，会让你有一瞬间的出戏，让你觉得这个世界不可置信。虚拟世界也是如此。里德尔称那种洞见——有关视觉的连续性和一致性的舞蹈编排——是“原型Material Design”，它最终成为了Material Design的一条指导原则。通过发现每个团队最好的作品，并把它们糅合成一个系统，杜阿尔特和它的设计师同事建立了一个共同纲领，而不是苹果那样的“单一愿景”，但统一效果并不亚于后者。

成果的维持

接下来的问题仍然是：人员会不可避免地调动岗位或离开公司，如何才能让这个理念一直保持下去？你如何把一时的良好设计，转化成一种更加长寿的文化？在这个方面，愿景与组织之间存在一种微妙的关系。正如金指出，杜阿尔特自己和佩奇的关系，以及他让高管团队对一个设计故事买账的能力，为金这样的设计师扫清了道路，让他们可以冒更大的风险。他们不再需要解释说设计是非常重要的东西。佩奇说它重要，那么它就重要。

如今，Material Design就像是谷歌内部一个专门团队，为无数的产品设计团队提供援助，帮助解决他们遇到的任何问题，然后把这些解决