对于内心骄傲的老罗来说，锤子科技创立四年来发布的三款产品，销量都没能达到预期，是一件难以接受但必须面对的事情。

对于具有“攻击性人格”的老罗来说，面对近期一系列的负面新闻，他愿意坐下来，一问一答地老实回答和解释，同样是一件不容易做到的事情。

7月12日，望京绿地中心锤子科技办公室，罗永浩接受了《财经》记者专访。他对以下问题第一次作出了详细的回应，以下是专访环节的全部文字实录：

问：媒体报道称最近锤子包括CTO、CFO、COO在内的20多名高管离职，这是否属实？

老罗：锤子是一家900人不到的中小型创业公司，公司真正意义上的高管可能10个都不到，怎么可能有20多个高管离职？

今年上半年我们的离职率大概是百分之十几，和以往差不多。总人数一直在增加，上半年新增员工数在一百人左右，同时，很多重要岗位上的合伙人级别的高管也都陆续快到齐了。

CTO钱晨确实是离职了，除他之外，没有其他高管离职。我们根本没有CFO，我们COO和财务副总裁是在职的。

问：钱晨离职是什么原因？

老罗：Jeff是一个喜欢有品质的生活，喜欢工作和生活比较好的分开的人，但因为参与了一个创业公司，过去这三年他是非常非常辛苦和劳累的，他经历过我们研发人员最少的时期，他来的时候硬件团队是从零建起的。

他也是50多岁的人了，从体能上也不可能一直无休止地拼下去。他奋斗了三年，这过程中我们也一直在扩大硬件研发团队的规模。随着这方面人员的不断加入，钱晨能早一点退下来，是他自己的意愿，也是我们共同的协商结果。

对于任何一家公司来说，企业要壮大都要有新鲜的血液注入，对一个创业公司更是如此。新来的研发负责人吴德周大概40岁，战斗力非常旺盛，他是那种天生激素分泌水平异于常人的人，他的正常状态是别人的微亢奋状态。他原来在华为时就被称为铁人，领导力和号召力都很强。

问：现阶段的锤子到底需要一个怎样的CTO？

老罗：严格地讲，吴德周不是CTO，是产品线和硬件研发副总裁。钱晨在锤子时主要管研发，而吴德周在华为做的是产品线负责人，产品定义、软硬件研发、市场和销售策略等都要参与。

钱晨过去三年教了我很多东西，没有他公司走不到今天。吴德周来了之后，他可以打通锤子很多业务板块，使我在很多方面可以少操心，专注在我必须做和擅长做的那部分工作上。我们近期还来了很多牛人，比如我的老朋友、新浪微博的前副总经理苗颖，她现在是锤子BD副总裁。还有几个暂时不方便说的，回头合适的时候会公布。

外界看锤子好像内忧外患，但其实现在是锤子史上最好的时期。从去年下半年起，我们一直在扩充人手，我每周都会去深圳和上海挖人，我们戏称为“挖谈”，周末每天“挖谈”十几个小时。到今年年底，我们所有关键岗位上都会有一个重量级合伙人，核心管理团队会逼近一个牛X企业应有的合理配置。如果没有意外，我们明年一定会做出一两个爆款的优秀产品。

那时候我自己也会进入一个比较健康的工作状态，创业四年多我几乎每周工作7天，每天只睡很短时间。我说的健康工作状态，是指我希望每天工作不超过12小时，周日我能歇完整的一天，有更多时间陪陪家人。

问：对你来说，亲手开掉一个人难吗？

老罗：非常困难。我不常表扬人，因为我要求高，但后来我发现，开除一个人比表扬一个人要难太多了。我在日常工作里有时候也会对员工发火、摔东西。但你要把他叫到一个屋里来，告诉他说，你不行，你走吧。这个话很难开口。

为了一个伤害更小的结果，我会花很大精力在家去准备，想我怎么去跟这名同事措词和沟通，使得离职这件事被处理得积极正面，同时又很诚实，不是一个为了积极而积极的虚伪心灵鸡汤，这过程其实不比做手机轻松。

问：你觉得你的员工了解你吗？他们对你想要什么真的清楚吗？

老罗：我一直以来有一个问题，一个很严重的问题。作为企业领导人，应该给全体员工开大会、打鸡血。但我在内部一年都搞不了一次全体员工会议，上去讲的时候还结结巴巴。

原因是我有一些心理阴影。我总觉得做老板的在台上无论讲得多高尚、多漂亮，别人都会觉得你本质上还是想骗人少拿钱、多干活的。另外，我有些社交恐惧，我骨子里是很腼腆的人，虽然看起来不象。由于工作需要，我被迫要面对公众演讲，这对我的压力是特别巨大的。所以在公司里，我下意识的想法是，你们是自己人，我为什么还要这么难为自己去给你们做演讲？

但一周前我鼓足勇气搞了一次全体的会，我想说那是我的工作，我必须克服。

问：天生骄傲的锤子，已经到了需要靠开大会打鸡血的阶段了？

老罗：当然，所有的企业都需要定期不定期地打气，就像战士上场前需要提气一样。我们四年走下来，没有大成。一共做了三个产品，最多一个卖了不到100万部。对于公司很多老员工来说，他们不可避免地进入了疲劳期。所以我必须开一个会，给老人提气，同时给新人解释公司的方向和目标。上周的大会开完，效果出乎意料得好。

我以后会试着至少一个季度我要给全体同事写一封信，把我想的事情，管理层在想的事情，短期的目标和长远的目标等等都告诉他们，免得他们彷徨和困惑。

问：从什么时候感觉到员工的疲劳期的？

老罗：半年多以前。那些从锤子创立起就跟着我的前100来人，每天做重复了四年的工作，单靠自我驱动，有时候真的会提不起气来。

过去三年多我们非常辛苦，软件团队直到去年年底还不到200人。有一次我和其他手机厂商老板聊天，才发现他们不管产品做得多粗糙、多糟糕，他们都是500—800人的编制。

当时我特别吃惊，我天天在公司骂他们效率低，但那天我回到办公室看到那些还在加班的孩子，我觉得他们特别可怜。我那天特别难受。

问：你觉得这几年自己管理上有什么进步？

老罗：有啊，就是少管嘛。我不是管理型的人才，其实很多事情不应该管的。以前我对一个部门主管的工作不满意，我通常采用更多去问细节，更多去干涉他，实在不行的时候会忍不住批评、责骂，但效果非常糟糕，同时把自己和对方都弄得身心疲惫。

现在我在管理上遇到的问题越来越少，严格说不是因为我能力增加，而是我处理事情的方法变了——我改变了原来参与具体业务的方式，通过找相应领域的牛人的方式来解决。

问：但看起来问题并没有真正被解决。

老罗：从管理的角度，我是很糟糕的，但解决问题不应该总是强迫自己学自己不擅长的东西。如果我找来的这些合伙人级别的管理者，能够做好这些，问题就解决了。而且除了帮我解决我知道的问题，他们还常常能指出我自己过去甚至不知道的那些问题。

问：看起来你总是在别人的提醒和批评下，才意识到一些企业的问题。

老罗：这很正常，因为我完全没有在企业里待过，我的盲区比别的创业者要多得多。

问：回头来看从锤子走的那些人，他们的离开有没有共同的原因？

老罗：各种情况都有。有的人是因为自己和家庭方面的原因，有的人是觉得没希望了，有的人是企业发展过程中能力掉队后自暴自弃了，还有的人只是觉得太累了。

但当企业有人事变动时，即便是好的变动，好到甚至要在内部反复强调以提升士气，我们有时候也不愿意对外讲。因为无论你如何小心翼翼和拿捏分寸，讲这类事情还是可能会对一些离开的人造成伤害。而