IBM的一位管理者曾经说过：“没有DEC存在的时代将会是个寂寞的时代。”

　　后来的事实告诉我们，没有DEC的IT产业仍然精彩无比，但DEC闪过天际的一瞬还是那么耀眼。

1996年DEC公司在《中国计算机报》上的广告

　　优秀产品能够把自己卖出去

　　“一款优秀的产品能够把自己卖出去”。这是DEC公司的创始人、CEO Kenneth Olsen说过的一句话。有人批评说，这句话折射出工程师出身的他，销售理念有问题。

　　这种评价也许没有考虑到他说话时的时代背景。

　　早在1957年前后，Olsen还说过一段著名的、被称作“计算机小型化”的宣言：“目前，IBM的大型计算机及类似的计算机都给人一种神圣不可侵犯的形象：深锁在清洁的房间里，四周用玻璃墙隔开，操作者穿着白大褂，就像医院的护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机，肯定会有一种去接受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM的计算机更便宜，由用户自己操作的机器，所有人都可以与机器交流。世界上有许多重要的事情，本来可以用非常简单的方式来解决。”

　　从这段话中，你还会再质疑DEC缺乏客户关怀的销售理念?

　　早些时候在中国市场，一大型油田在规划建设信息系统时，初步做出了购买IBM设备的决定，并派采购负责人到北京来。此消息被DEC驻京办代表获悉。他找到油田采购负责人所住招待所想请“吃饭”，被谢绝。对方直言“不会买你的设备”。DEC代表却说：“不买不要紧，希望能谈一谈，交个朋友。”油田采购负责人说：“不能谈，感冒了。”DEC代表次日带上感冒药过去：“不吃饭不要紧，送药。”不过油田采购负责人还是不谈。油田采购负责人在京住了一个星期，当时国内招待所条件很差，DEC代表天天都去招待所向油田采购负责人介绍DEC的产品质量、价值、服务。最后油田方面选购了一部分DEC的设备。

　　Olsen领导的DEC，突破了IBM把控大型机市场的局面，开创了小型机时代，也引领DEC走上巅峰时刻。

　　但随着信息技术的发展，购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从技术及专业人员扩展到普通人群中，比小型机更小的PC应运而生。此时Olsen似乎犯了与IBM在大型机上所犯的一样的错误，敌视PC。1977年，Olsen还认为“PC在商业上将会栽跟头”，“没有任何人有任何理由在家中使用计算机”。后来IBM也推出了PC产品。DEC员工买回一台IBM PC做样机分析，Olsen把这台PC里里外外瞧了个遍后，说：“如果你们只能给我生产出这样的货色，那现在就不会在这里。”

　　在Olsen眼里，初生的PC是乳臭未干的毛孩，有的是简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统。1984年11月，他在《波士顿环球》上还将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。而与之相比，DEC的小型机产品简直是五项全能冠军，从操作系统、处理器到配件，无一不是经过时间锤炼的精品。当时DEC手里，除了操作系统、处理器之外，还有存储、数据库、网络等技术在当时都是一流的。

　　DEC中国公司最后一任总经理林正刚，多年以后还深情地说：“DEC不但为个人电脑的发展奠定了基础，还为互联网和应用软件等技术的发展奠定了基础。不论在哪个领域，DEC的技术都可以称为尽善尽美。DEC是IT业界的先驱者。”

　　但PC市场需求太大，DEC也只好跟着别的厂商的步伐，采用Intel处理器生产PC，但它同时保有自己的芯片研发及生产机构。而PC部门在DEC众多有着显赫经历的部门眼里，无疑是个庶子。

　　但这个庶子Digital PC却在中国市场上耀眼一时。

　　自练独门技的中国弟子

　　上世纪90年代初，DEC准备强化Digital PC在中国的销售。在当时的知名PC制造商AST门下学艺的方正PC部门(方正科技前身)，转投DEC门下，成为DEC Digital PC的独家总代理。

　　后来成为北大方正集团公司副总裁的赵威此时掌管方正PC。他曾对《中国计算机报》记者回忆说：“当时很多人热衷于在中关村炒货，把一台机器搬三次就说卖了三台机器，但实质没产生任何有价值的东西，只是增加了成本，或者说大家瓜分了本来就很薄的利润。”

　　赵威决定改变玩法。他透过方正的分公司体系，以最快的方式把产品发往全国，送到用户手中。赵威还在Digital PC上建立了一个合理有序的价格体系，改变了中关村价格体系混乱的局面。赵威指出，当时Digital PC在中国市场的名气不大，所以想让经销商用心经销Digital PC，就必须保证代理商的利润。

　　赵威回忆说：“我们并不希望代理大量压货：一压货就着急脱手，就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上，压到方正各个分公司，经销商要十台拿十台，而不是一下吃进100台，然后再自己去分。分来分去就会把市场分乱。”

　　在方正PC的积极推广下，Digital PC在中国的销售一度在1994年进入市场三甲。

　　学艺有成的方正开始谋划推出自己的品牌。“只有做自己的品牌，才可能把命运掌握在自己手中。”赵威坦率地称，“而没有做过Digital PC独家总代理，就没有推出方正电脑的基础。”

　　而此时经营DEC 30多年的DEC总裁和董事长Olsen早已离开了岗位。在Olsen离开DEC前后，DEC公司继续对PC保持着不良的观感。

　　1991年2月，DEC公司推出了EV4处理器。此时，苹果因为在上个世纪80年代中期以后的封闭而陷入低谷。苹果欲通过走开放路线重振旗鼓，并打算为他们新开发的产品寻求一款性能良好的处理器。Intel的芯片没有入苹果的法眼，而DEC EV4得到了苹果工程师的青睐。

　　苹果当时的CEO John Sculley曾在1991年6月会晤Olsen，希望能在此后的苹果电脑中使用DEC的新处理器，但Olsen拒绝了苹果的请求。

　　可以想象，如果DEC与苹果结成了联盟，Intel与微软的Wintel联合体将受到强有力的制约，今天的IT产业也许更精彩。DEC与苹果两个技术狂热爱好者无法走到一起，也许延缓了苹果的重新崛起，并使DEC丧失掉了难得的一个东山再起的机会。

　　但在Olsen看来，也许这个机会根本不算什么，这首先是因为他骨子里的对PC轻视，其次是因为DEC麾下的精彩技术如林，处理器只是其中的一部分而已。为了管理好DEC多领域的研发与销售，Olsen还推出了矩阵管理模式，即一个经理负责一条产品线，产品开发、市场销售、盈利亏损全部由该经理负责，各条产品线的经理共同分享公司销售、市场和生产资源。

　　采用这种管理模式今天已成为大公司的共识，但在当时，这种模式对原有的直线职能制组织模式产生了很大的冲击。

　　曾经排名仅次于IBM的DEC凭借技术优势和独到的管理模式，能够走出困境吗？

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本文来源：中国计算机报 作者：姜洪军