翻番今年上半年的业绩：

营业收入约512亿元，同比降7.8%。

利润总额亏损10亿元，同比降218.58%。

综合毛利率13.83%，同比降0.37%。

苏宁的财报数字轨迹是明显的。2012年上半年，利润出现拐点，上升变成下降。第三季度，毛利率开始下跌。接下来半年，利润、毛利一直跌，一直跌，跌到去年第三季度时，问题严重了：止血不住，开始亏损。一直亏，一直亏，一季度亏，二季度亏，三季度亏。

再有3个月，四季度业务就发布了，亏损的概率较大。

很忧桑，跟踪报道了苏宁3年，从2012-2014年，见证了转型的所有过程。它是一家先锋企业，作为传统零售连锁，为拥抱互联网，自断一臂，结果流血不止，呈喷射状，也未见其要停止的决心。

但反思是必要的。过去三年，苏宁从一个天之骄子，转而变成追随，再到如今的迷失，苏宁究竟是在哪个环节做错了。

以下文字充满血腥暴力，如是苏宁的员工及粉丝，请绕道而行。

大哥的骄纵哪里都是优势

2011年，苏宁易购B2C销售额59亿元，注册会员1000万，是国内电商前三。当年的苏宁挺骄傲，说了不少大话，主要是忽悠那帮小白。

媒体喜欢把苏宁与京东放在一起对比，说谁更有优势，谁更可能成为中国的亚马逊。笔者已记不清细节了，但苏宁的姿态大致如下，为了更形象表达，以下观点进行了模拟。

1、哥哥起步早。1998年，国内电商刚兴起时，董事长张近东就考察B2C模式，是因为没有物流、供应链，最终才转向连锁的。京东成立一年后，苏宁网上商城就成立了。

2、哥哥有品牌。苏宁成立20多年了，用户有口碑，每年几亿元广告，有品牌美誉度。

3、哥哥有供应链。2011年，苏宁939亿元收入，采购规模大，拿到的价格最低，与三星、LG、美的、惠而浦、海尔、海信、联想等品牌常年合作，厂家直销。这些优势同样适应线上。

4、哥哥有物流基础。用户去门店购买大家电，苏宁负责配送。2006年，苏宁布局物流，到2011年时已有8个自建物流基地，而京东在07年才开始自建物流。

5、哥哥是盈利的。规模近千亿的苏宁，每年有40-50亿净利润，而京东每年赔钱。

6、哥哥有线下优势，售后有优势。

理论上一对比，苏宁老牛掰了。但事实摆在那里，京东2011年销售额327亿元，苏宁才59亿元。别人就不好意思要问了：你这么牛，为毛还是做不过人家呢？

苏宁说话只说了一半，完整的话应该这么说：

哥哥线下有品牌美誉度，但线上没有，两种品牌属性是不同的。

哥哥线下有供应链优势，但线上没有，由于成本差异，线上线下是左右互搏的，无法共享。

哥哥线下有物流基础，但线上没有，门店物流和电商物流环节是不同的，并且苏宁没有小件配送。2011年，苏宁还拼命建立了10个小件配送中心，以弥补劣势。

... ...

往前走时，苏宁逐渐发现，就是这些优势反而绑架了自己。

陷入成本误区 815被京东干趴

到2012年时，问题就显现了。苏宁说，自己有线下优势，有钱、有物流、有品牌等，但是这些优势无法与线上融合，为毛？因为线上成本比线下低。

苏宁一副大哥的姿态：谁说线上成本低了？这是个谬论。

当年，苏宁发言人的理论是这样的：你以为电商没有实体店，租赁、人力成本就低？错!

1、门店虽有租赁、人力成本，但自然占据了店周围10-20万的人流量。而且电商是要花钱买流量的，若只是一个IP地址、一个服务器，怎么会有销售额？

2、电商有物流成本。前一年财报显示，苏宁运杂费占总收入0.6%，而京东流传深广地数字为6.6%。苏宁成本低。

3、我是赚钱的，苏宁有19%的毛利润，每年净利润40-50亿元，而京东的亏损率为6.6%。

三组数字一比，真的搞不清了。在苏宁的理论下，貌似线下成本也不高，即便线上没有快步跑，也能活得很好。

然而，就是那年的“815”，京东把苏宁干趴了。2009年，刘强东就说过，与苏宁必有一战，尽管资本和实力与它不是一个量级，但还是出手了，专们设了一个会议室，名叫“炮打司令部”。

开战前一个月，苏宁跟黑马哥说不怕不怕，打就打嘛。“价位相当的情况下，我是盈利的，某些电商亏损十几亿。我把价格往下拉，我亏一块，他就要亏10块。”一场史上规模最大的“电商价格战”爆发了，半日京东销售额就破2亿元，而苏宁则顾左右而言他。

苏宁败了，原因是什么？很复杂。首先，他是逆潮流的，认为线上成本没优势，价格没优势，一个死守线下的人，与一个新生力量交战，首先是军心出了问题。

这场战役后，苏宁被pass掉了，京东眼里再没把它放在眼里。前者年销售额仅为167亿元，而京东交易额却达到了733亿元，已接近苏宁2010年的规模。

同价亏损严重又砸钱搞“云台”

在成本误区的引导下，苏宁越陷越深。2012年，苏宁就已经开始探索：既然成本差异不大，为毛不能线上线下融合？

当然，那时的融合还很粗浅，只是在店面里展示线上品类，搞些门店自提等功能。

真正的深化是在2013年。2月，苏宁更名“苏宁云商”，喊出改组口号，既要做电商，也要做店商，还要做服务商（开放平台）。理解起来就是O2O，怎么做呢？

1、线上线下商品共享。设立商品经营总部，统一采购商品，它来决定东西是在易购上卖，还是在门店卖。它认为，商品采购就这样融合了。

2、商品价格同步。既然线上线下成本差不多，那就把价格统一卖，由商品经营总部决定定价。此外，在共享库存的基础上，还可根据不同渠道灵活定价。

3、物流融合。门店物流环节与电商不同，前者环节是采购——仓库——门店，而电商是订单——仓库——分拣——提货——排程——配送，苏宁不能完全应对。并且苏宁擅长大件配送，运输工具是卡车，而小件配送是三轮摩的。

其余还有数据融合、支付融合等。但这些都不关键，涉及成本重构的才能称得上是变革，这里指的就是线上线下同价。

2013年6月，苏宁正式启动线上线下同价，也就是这个决策，让苏宁陷入误区无法自拔——业绩差、毛利低、由盈利转向亏损。

为毛这么说？事实的情况，线上线下成本有差异。京东一位副总裁曾向黑马哥表示，效率高的电商7-8%的毛利可实现盈利，但传统零售店必须在15%以上。2013年前，苏宁毛利在18%-19%，净利为3-5%。

比如100元的商品，线下卖119元，但线上一般卖107-108元。真正意义上的同价，就是把原来的119元，降价为107-108元，10元毛利没了。

这也能解释，为毛苏宁第二季度开始亏损，下降至16.33%。第三季度，由于实施力度加大，毛利下降幅度更大，最终还亏损1亿元，毛利率下降至15.21%。

幸好苏宁比较“狡猾”，未向口号喊得那样“全部同价”，而只是某种意义上的同价。

1、同价的概念有三种。举个例子，一件商品线上卖10元，线下卖20元，一种情况就高不就低，卖20元；一种是取中间，卖15元；还有一种是就低不就高，统一卖10元，这才是真正意义的同价。苏宁是几种情况兼有。

2、品类

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