盛大成败系于“盒子战略”

　　2005年的最后一个季度，盛大网络出现巨额亏损。这家公司曾经拥有过的辉煌，将成为过眼云烟吗？抑或它将走出暂时的困境，如其总裁陈天桥所预言的那样成为一家更有价值的公司？答案维系于该公司正在推进的“盛大盒子”战略之成败。

　　该战略的主旨，简而言之是要将目前通过电脑提供的互联网服务，如：搜索、电子商务、网络游戏、下载歌曲等，通过一个叫做盛大盒子的机顶盒，统统搬到电视屏幕上实现，使人们可以通过电视使用这些网上服务。

　　陈天桥对于“盛大盒子”战略的实现似乎充满信心。为实施这一战略，他不惜将对此持怀疑态度的人，统统逐出公司。

　　同样为了实施这一战略，陈天桥远赴美国，与包括英特尔、微软在内的许多顶尖级公司签订了合作协议。他很容易地得到了这些公司的支持，这反过来增强了他的信心。想想也不无道理，以这样一些在其业界内No.1的公司，怎么会随随便便支持一个不可能实现的战略呢？

　　然而，盛大盒子战略果真能成功吗？通过运用战略制定的理论和方法，对盛大盒子战略进行分析，我们发现：这一战略失败的几率非常高。

盒子战略败率很高

　　我们断言盛大盒子战略极有可能失败，是因为它违背了产业发展的基本规律，以及由此提炼出的战略制定规则。

产业生命周期与战略制定规则

　　产业经济学揭示：任何一个产业的发展，都会循着一条产业生命周期曲线展开：首先是市场增长缓慢的导入期；其次是市场容量和利润空间迅速增长的增长期；再次是市场容量基本稳定、利润趋薄的成熟期；最后是市场容量萎缩、利润微薄的衰退期。

　　当产业尚处于导入阶段之时，企业要审慎地选择自己是否进入该产业。

　　增长期为企业提供了最好的进入机会。一旦看准增长期的产业，企业就应该大胆进入。因为这个阶段市场在迅速增长，只要你做得跟竞争对手差不太多，就总会获得一定的市场空间和盈利空间。然而，增长期是短暂的，进入机会稍纵即逝。彼得·杜拉克将这一阶段所提供的进入机会称为“机会窗”。在笔者看来，改革开放以来中国企业家的成功，最关键的无非是两点：一是凭借其敏锐的直觉或者也很有可能是糊里糊涂地把握住了某个机会窗；二是能够打通方方面面的关系。

　　进入成熟期产业的战略选择，必须慎而又慎。在这阶段的产业，微薄的利润，使得进入者不能稍有闪失；业内企业毫不犹豫地反击，也使得进入者举步维艰。

　　简言之，企业最好的战略是进入增长期的产业；其次是进入高风险、高收益的导入期产业；第三是通过能够带来低成本或高价值的盈利模式创新，进入处于成熟期的产业。至于衰退期的产业，企业除非面临极高的退出壁垒，都应该有计划地撤出。

“盛大盒子”未能因应产业生命周期

　　盛大盒子进入的是处于哪个发展阶段的产业？回答这一问题有一定难度。乍一看，盛大盒子同时提供电视节目和网络服务，这样的产业从来也没有过，似乎可以将它看作是一个处于导入期的产业。但是，无论是电视产业，还是网络服务产业，都不是新产业。前者已经进入成熟期，后者的情况复杂一些，可以进一步细分为许多子产业，但其中的很多子产业也已经开始接近于成熟期了。因此，我们又可以把盛大盒子所要进入的产业领域视为一个成熟期产业和一组向成熟期过渡的产业。

　　要完成这样的进入，盛大盒子必须能够降低这些产业的产品成本，或者提高这些产业的产品价值。

　　那么，盛大盒子在其进入的领域内，能做到这些吗？可以肯定地讲，基本没有可能。

　　首先，盛大不能提供更高的价值。

　　盛大自己并不能制造任何产品和服务，它所能做的，只是将现在在互联网上提供的服务，搬到电视屏幕上，同时保留电视屏幕上现有的节目。在这个过程中，没有创造任何新的价值。或许有人会说，盛大增加了获得网上服务的便捷性，但是，我们很难想象通过遥控器去上网的便捷性会超过键盘。

　　其次，盛大不能降低使用网络服务的成本。

　　我们不妨将盛大盒子的目标顾客分为两类：一类是家中已经有电脑的消费者；另一类是家中还没有电脑的消费者。对于家中已经有电脑的消费者来说，购买机顶盒对他们来说只意味着增加成本。

　　家中还没有电脑的那部分消费者，似乎是盛大盒子战略可以瞄准的顾客群。但真的是吗？我们可以将这部分消费者再分为两部分：一部分是因种种原因永远也不会上网的，自然不可能成为盛大盒子的顾客；另一部分是想上网而家中没有电脑的。对于后一部分顾客而言，通过安装一个机顶盒，而不是购买电脑来上网，确实是一个低成本的选择。但是，以下两个因素使得盛大难以将这部分人变成自己的顾客：第一，截至目前为止家中尚没有电脑的顾客，肯定属于收入不高的群体，这部分群体基本不可能去消费盛大提供的种种网络服务，因为这些服务都是要收费的；第二，这部分顾客的居住地点，一般比较落后，很可能尚未架设宽带网络，而这是当前使用盛大盒子的必要条件。

　　最后，盛大面对的是一个垄断性竞争群体。

　　退一步讲，即便盛大盒子能够提供性价比更加优越的产品和服务，它也将受到其它的限制而很难真正实现这一点。

　　考虑一下IP电话在中国的遭遇吧。IP电话的性能不次于传统电话，而成本却比传统电话低很多。然而，迄今为止，国内IP电话的运营只能处于半地下状态。原因很简单：国家必须保护国有的电信企业。如果盛大盒子成功了，所有的电视台将会失去他们广告收入的相当大一部分，电信公司将会失去它们通过提供网络服务所获收入的相当大一部分。面对这样一个群体，尽管陈天桥贵为首富，我们仍然只能叹息他的块头太小，胃口又太大！

整合者的战略幼稚病

　　盛大盒子战略制定者的思维方式，与德隆、格林科尔的战略制定者所采用的思维方式极其相似。这种思维方式是：在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强。他们往往从此出发，去寻找可以整合的产业，并构思出具体的产业链（如：德隆的红色产业链，格林柯尔的制冷产业链）。在中国，持有这种战略思维方式的，绝不只是上述三家，而是有一个相当大的企业家和准企业家群体。

　　这种思维方式有道理吗？直到今天，也仍然有不少人认为：像德隆、格林柯尔这样的企业，其产业整合的战略思维本没有错。它们的失败，只是因为中国的金融环境使它们没能真正实施其战略。

　　不能轻率地断言这种战略思维方式完全没有道理。因为诸如盛大网络这样的公司，在一定阶段所取得的成功，确实与此有关——盛大发家史，确实是一段整合产业资源而获得成功的佳话。

　　笔者也承认：许多企业的成功，确实与进行产业整合有关。但是由此并不能推导出：这些企业的成功，仅仅是因为进行了产业整合；更不能推导出：通过产业整合，企业一定能够做大做强。

　　以盛大网络为例，当年通过整合游戏提供商、电信运营商和网吧的资源，能够获得成功，是因为通过这种整合为消费者创造了一种新的价值：电子游戏的“人与人互动性”。传统的电子游戏都是人跟机器玩，而盛大提供的网络游戏则是人与人玩，而且是多人互动。这就大大提高了游戏的刺激性。

　　显而易见，战略思维的起点和终点都应该是降低成本和创造价值，而不应当是产业整合。产业整合仅仅是实现上述目的的手段之一。而因为一次整合成功，就把整合当作是战略制定的出发点——我们不妨将这种缺陷称为“整合者的战略幼稚病”。

　　提高战略思维水平“五要”

　　那些还在迷信产业整合的中国企业家，如何才能提高战略思维水平呢？我的建议是：

　　1.戒狂妄自大与经验主义。一些企业家因为阶段性成功，而自我神化，排斥任何与自己不一致的意见。如果不戒除这种自大心态，显然就很难从个人经验的局限中走出来。

　　2.戒迷信执行。产业整合者往往提出宏大的构思，当这种构思不能实现时，就将其原因归结为执行不力。事实上，一个优秀的战略，本身应该是容易明白和容易执行的。那些面临过多的限制，难以执行的战略，其最终的失败不应归结为执行，而应该归结为战略本身。

　　3.戒急功近利。事实证明：从构建一个产业帝国出发，去进行的产业整合，绝大部分都以失败而告终。而从创造价值和降低成本出发所制定的战略，尽管可能难以迅速使企业做大，但其成功率却往往更高。

　　4.戒相信吹鼓手型理论家。当今的一些理论家，在企业成功的时候，为其摇旗呐喊，收取佣金；一旦企业出现问题，便溜之大吉，一声不吭。偏偏是许多企业家迷信这些吹鼓手型理论家，以为一经他们肯定，自己的战略就更加颠扑不破了。

　　5.扎扎实实地学习战略理论。企业发展到一定程度，企业家最重要的职责就是制定战略。先进的战略理论不能代替战略思维，也不一定能够保证战略的正确性，但至少可以帮助企业家规避一些低级错误。