北京时间2月27日消息，《金融时报》近日刊载文章称，诺基亚已经从“燃烧的平台”跳入了“冰水”，与微软在智能手机领域中结成联盟，致力于构建“第三个生态系统”。文章指出，这家公司正在根据现实情况来调整公司结构和成本基础，原因是加深中的危机增强了诺基亚改革自身过于复杂的管理体系的决心。

以下是这篇文章的全文：

当诺基亚首席执行官史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）在1月底预订伊斯坦布尔的Grand Tarabya酒店来为该公司召开年度领袖大会做准备时，他筹划了一次异彩纷呈的终场乐章。在这次共有200名高管出席的会议接近尾声时，音乐家们鱼贯进入会议大厅，开始演奏法国作曲家莫里斯·拉威尔（Morris Ravel）的《波莱罗舞曲》（Bolero），直到整个管弦乐队将这场终曲推向了最高潮。

“我想要传达的信息是，我们最终将可取得成功的方式是，如果我们每个人都能扮演好自己的角色，那么就能像每件乐器组合到一起那样演奏出这样美妙的交响曲。”埃洛普说道。

这位诺基亚的“掌舵人”喜欢这样的暗喻。在两年以前，他向公司员工发出的备忘录——这份备忘录很快就泄露了出来——让这家芬兰移动通信公司乃至整个行业都为之震惊。埃洛普在这份备忘录中发出警告称，诺基亚当时正站在一个“燃烧的平台”上；除非能做好跃入“冰水”的准备，否则这家公司就大限将至。在几天以后，也就是2011年2月11日，他宣布诺基亚将进行这种“跳跃”，那就是与微软在智能手机领域中结成备受业界争议的联盟，致力于构建“第三个生态系统”，与苹果和谷歌Android的生态系统展开争夺，加快自身在新兴市场上追寻“下一批十亿名”用户的步伐。

在那时，诺基亚内部仍有一部分人持怀疑态度，他们觉得形势没那么糟糕，毕竟当时诺基亚还是世界上规模最大的手机厂商。根据一名高管的说法，这家公司当时还拥有“诺基亚式的傲慢自大”。但是，如果说那时还有人没能闻到烟味的话，那么在诺基亚开始实施一项深度的重组计划时，他们就很快感受到了熊熊烈火的热度。

自那时以来，埃洛普一直都在寻求应对公司内部所面临的三种挑战；2011年4月份《金融时报》刊载了一篇分两部分的分析文章，对这些挑战作出了详细的描述，那就是这家公司必须变得更加开放、更有责任心和更加机敏。但是，这家在周一开幕的巴塞罗那移动世界大会（Mobile World Congress）上推出了四种新服务的公司还没有充分回答最重要的一个问题：消费者是否会购买足够数量的诺基亚手机，从而保证这家公司能有未来？

埃洛普经常都会被问到一个问题，那就是如果Windows手机计划以失败告终，那么他是否拥有一项“B计划”；但无论是以前还是现在，除了分拆整个公司以外，诺基亚几乎没有其他选择。而如果当初诺基亚选择Android操作系统作为智能手机平台，那么原本会让这家公司进入一个细分的、商品化的、过于拥挤的市场。与微软达成合作关系“是他们唯一真正可用的战略”，独立分析师、科技博客Radio Free Mobile创始人理查德·温德瑟（Richard Windsor）说道。

诺基亚一直都在根据这种现实情况来调整公司结构和成本基础。在2011年初，诺基亚的员工总数为6.5万人（不计入诺基亚旗下合资公司诺西网络的员工），而现在的员工总数则已经减少至4.5万人。诺基亚的全球工厂总数曾多达500家，但迄今为止已经关闭或是合并了其中的200家。在以前，诺基亚每年通常都会发布大约50种新产品，而现在每年只会推出25种。

去年，诺基亚出售了位于埃斯波（Espoo）的公司总部，然后重新租了回来。有些分析师将诺基亚此举解读为一种迹象，表明诺基亚所陷入的困境到底有多深；但这家公司的企业财务总监克里斯蒂安·普罗拉（Kristian Pullola）说道，这项决定所表明的是，“当我们要把重点放在现金问题上时，没什么东西会是神圣不可侵犯的”。当时，诺基亚仔细查看了所有现金流来源，想要找到每一个能创造现金的项目。

然而，在2011年2月份到去年7月中旬——也就是埃洛普不得不宣布进一步裁员1万人以后不久——之间，诺基亚的股价重挫83%。而与此同时，三星则从诺基亚手中夺走了全球最大手机厂商的宝座。在今年1月份，诺基亚宣布取消股息，这是该公司148年历史上的第一次。

集中，集中，还是集中

诺基亚高管称，从公司外部看来，这家公司正面临着一场加深中的危机，这增强了诺基亚改革自身过于复杂的管理体系的决心。埃洛普宣称，诺基亚已经加强了这项战略的“执行强度”。在接受《金融时报》的采访时，“集中”（Focus）这个词不停地重复出现。

举例来说，诺基亚智能设备部门的负责人乔·哈洛（Jo Harlow）已经根据微软的模式对诺基亚的管理结构进行了调整以提高效率。诺基亚已经创造了多个岗位，如程序经理、质量负责人和工程负责人等，以便配合微软组织结构中的类似岗位，“这样一来工程师就能与工程师进行对话，质量经理与质量经理进行对话，诸如此类”。

“我们已经从产品程序开发周期中剔除了许多没有价值的东西，这样一来（产品开发人员）就能及时地执行成熟的创新活动。”哈洛说道。

诺基亚的创新例子包括用于旗舰智能手机Lumia 920的“光学成像稳定”技术，这项技术能让用户在摄像头运动的情况下也可拍摄稳定的视频。在入门级智能手机Lumia 620上，诺基亚推出了“dual shot”设计，也就是后盖采用两层聚碳酸酯材料，从而达到撞色搭配效果。哈洛还说道，在旧的诺基亚组织体系下，这家公司将不得不在两种选择之间做出抉择：要么推出一种创新的产品，但是进入市场的时间会比较晚；要么则是准时推出一种产品，而创新度则比较低。

之所以会出现这种情况，原因之一是在旧有的组织体系下，本来应该在本地就作出的决定却必须要“上达天听”，直到公司总部的委员会级别才能作出。但哈洛说道，在2011年底生产第一款Windows手机以前，诺基亚在“自我控制的狂热”状态下学会了“赋予团队更快运作的权力”。与此同时，她表示这家公司“已经作出了艰难的选择，不会仅仅因为我们有能力做到某件事情（来改进Windows平台）就会去做”；而在以前，诺基亚经常都会把新产品变得过于复杂。诺基亚的人力资源负责人胡亚·阿克拉斯（Juha Akras）表示，公司变小的好处之一是合作有所加强。让他感到惊喜的是，公司内部的员工满意度一直都在持续提高，哪怕在黯淡的2012年上半年也是如此。

道路崎岖

但是，诺基亚同时也遭遇了一些挫败，尤其是在尝试增强其公司战略的第二个“柱石”时更是如此，也就是在中国和印度等迅速增长的市场上提高手机销售量。诺基亚承认，在2012年上半年将其最具创新性的全触摸功能手机引入这些市场的问题上，这家公司一直都进展缓慢，从而让HTC和三星获得了攫取市场份额的机会。

埃洛普加强了对公司的控制力。在去年6月份，他任命朱哈·普特基兰达（Juha Putkiranta）为运营常务副总裁，负责工厂、供应和后勤事务；同时任命克里斯·韦伯（Chris Weber）为销售和营销常务副总裁，为高级领导团队注入了新鲜血液，这两名新任高管都直接向埃洛普汇报工作。“我们真的达到了一种新的高度，明确地指明哪一级高级领导层及其下属人员应从事什么事务。”埃洛普说道。

普罗拉说道，在2011年组建的一个“改变任务小组”变成了“复兴领导团队”，原因在于当时情况已经变得很明显，那就是诺基亚需要在现金控制方面变得“更有纪律和更加专注”。

公司外部人士仍旧担心的是，供应链短缺表明诺基亚面临着更深的问题。诺基亚则作出回应称，这是因为需求超越了公司此前预期。对科技行业来说，许多公司都拥有通过控制供应来作为一种营销策略的悠久历史，但分析师温德瑟称，很明显“在高端市场上，诺